1. Introducción
2. El Kaizen en acción
3. Control de Calidad Total / Gerencia de
Calidad Total
4. El Sistema de Producción Justo a Tiempo
5. Mantenimiento Productivo Total
6. Despliegue de políticas
7. Sistema de sugerencias
8. Actividades de grupos pequeños
9. El Kaizen y su meta estratégica
10. La esencia del Kaizen
11. Enfoque gradual versus enfoque del gran
salto
12. Resultados de la aplicación del Kaizen
13. El Kaizen y el Control Total de Calidad
14. El Kaizen en el gemba
15. Las 5 S
16. Eliminar el muda
17. Muda de tiempo
18. Mura o irregularidad
19. Muri o trabajo tensionante
20. El aprendizaje como base del Kaizen
21. La gerencia visual
22. Anexo – Justo a Tiempo
23. Conclusiones
24. Bibliografía
1. Introducción
Kaizen
es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora
continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
El Kaizen surgió en el Japón como
resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de
poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el
sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y
recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar
día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la población a
nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente
explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán
ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un
mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
La pobreza y las hambrunas no tienen
su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes
mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas
complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de
forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los
recursos.
Si a lo expresado anteriormente se le
agrega los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las
caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas, como
físicas, producto ello de las modificaciones
políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con
economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas,
como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está
cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos
deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día con los
cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.
Dentro de esa nueva visión, la
necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y
servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir
bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a
lograr.
Estos objetivos no son algo que pueda
lograrse de una vez, por un lado requiere concientización y esfuerzo constante
para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y ética de
trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a superarse día a día en
la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en
capacidad de competir.
No tomar conciencia de estos cambios y
necesidades, llegará a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y
entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los días para
subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y más económicos
productos y servicios. Para ello utilizan todos los medios a su alcance, si un
guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en
ello está depositado su supervivencia, de igual forma empresas e individuos
deben entrenarse y mejorar día tras días, pues en ello también está depositado
su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es
algo que nadie regala, los que ya lo han entendido así están plenamente en
carrera, muchos aún no lo han comprendido.
El Kaizen no sólo debe ser comprendido
por los empresarios y trabajadores, sino también por los gobernantes,
educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe
mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos
para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un mundo en la
cual no hay alternativas.
El mundo ha comenzado a ser invadido
por productos de países como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y
Pakistán entre otros. Algunos, aún ni siquiera saben donde se ubican esas
naciones en el mapa, y ello es grave. En una época de grandes bloques y luchas
comerciales, en una época de rápido crecimiento del comercio mundial ya no es
válido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de cerrarse al
mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la
agonía de un país o región en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de países
aquellos que mejoran día a día, comerciando y compitiendo a nivel mundial,
logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros
que negándose obcecadamente al cambio y a la integración al mundo, pierden de
forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir.
En un mundo de rápidos cambios y
transformaciones, tecnológicas, culturales, políticas y sociales, no poner el
máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud que
podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estúpida.
La primer gran conmoción económica
tuvo lugar en 1973 cuando luego de un período muy extenso el precio del
petróleo sufrió una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las economías
occidentales, basadas ellas en una amplia utilización del petróleo como insumo
para la producción de energía. Dentro de ese marco salieron triunfantes las
empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de
adaptación. Las grandes fábricas norteamericanas tanto de autos como de
electrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte
embate de las empresas japonesas, capacitadas éstas para asombrar a los
consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios
mucho más accesibles.
Esa gran capacidad de las empresas
japonesas se debió a la utilización del sistema Kaizen, el cual basado en una
filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas, métodos e instrumentos
administrativos tomaron por asalto no sólo a las corporaciones americanas, sino
también a sus concepciones de management.
Así una a una las industrias
occidentales en materia automotriz, motos, relojería, cámaras fotográficas y de
video, fotocopiadoras, entre muchas
otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota,
Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta,
Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko,
Orient, NEC, JVC, National, Hitachi,
Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipón Steel, Pentel,
Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales
en las vidrieras y gustos del público. Productos que eran considerados baratos
y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor
de mercado, debido a la alta relación calidad – precio.
El país que hasta hace poco tiempo
recibía a los grandes gurúes de occidente en materia de calidad, tales como
Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones
occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai,
Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.
Igual ejemplo y disciplina por la
mejora en la calidad y productividad siguieron países como Corea del Sur,
Singapur y Hong Kong.
2. El Kaizen en acción
Hacer posible la mejora continua y
lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requirió
aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas
fundamentales:
1.
Control de calidad total / Gerencia de Calidad
Total
2.
Un sistema de producción justo a tiempo
3.
Mantenimiento productivo total
4.
Despliegue de políticas
5.
Un sistema de sugerencias
6.
Actividades de grupos pequeños
3. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
Para los japoneses, calidad significa
ser “adecuado para uso de los consumidores”. La innovación técnica se propone
corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una
finalidad en sí misma.
Uno de los principios de la gerencia
japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo
inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha
evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de
la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La
gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance
en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización,
utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento
está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la
participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
La gestión de calidad total es una
filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el
fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad
total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos
para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los
procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del
consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra
los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de
perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido,
orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM
como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque
japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como
una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a
servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando
de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.
Un programa de gestión de calidad
requiere:
1.
La dedicación, el compromiso y la
participación de los altos ejecutivos.
2.
El desarrollo y mantenimiento de una cultura
comprometida con el mejoramiento continuo.
3.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y
expectativas del consumidor.
4.
Comprometer a cada individuo en el
mejoramiento de su propio proceso laboral.
5.
Generar trabajo en equipo y relaciones
laborales constructivas.
6.
Reconocer al personal como el recurso más
importante.
7.
Emplear las prácticas, herramientas y métodos
de administración más provechosos.
Hacer posible la visión estratégica de
la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales
tenemos:
- Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.
- Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores.
- Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios.
- Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas.
- Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos.
- Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.
- El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa.
- La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva.
- La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad.
- Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
- Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
La gestión de la calidad para el
kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de
sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y
educación, administración de costos y círculos de calidad.
“La calidad es primero, no las utilidades”. Este refrán quizá revele la naturaleza del
CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que
revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el
bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad,
reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y
seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas.
En las empresas japonesas, este
esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de
calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello de varios tipos
de control de calidad. El concepto de “cero defecto” tiene por objeto
identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total
ausencia de fallas. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene
entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario
común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a
mejorar los productos y los procesos.
Dado que los trabajadores son
capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben
comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de
trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de
control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por
millón de oportunidades.
4. El Sistema de
Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)
Tuvo su origen en la empresa
automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de
Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de
actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de
los clientes.
Los fenómenos que suponen una
desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento
eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación:
- almacenes elevados;
- plazos excesivos;
- retrasos;
- falta de agilidad, de rapidez de reacción;
- emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
- tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
- proveedores no fiables (plazos, calidad);
- averías;
- problemas de calidad;
- montones de desechos, desorden;
- errores, faltas de piezas;
- despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estas falencias son el producto de:
1.
La distribución inadecuada de las máquinas y
los recorridos demasiados largos.
2.
La duración de los cambios de herramienta.
3.
Las averías.
4.
Los problemas de calidad.
5.
Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las
causas principales que provocan la baja performance en las empresas son:
1.
Situación inapropiada de las máquinas y
longitud de los trayectos
2.
Duración de los cambios de herramientas
3.
Fiabilidad insuficiente de los equipos
4.
Falta de calidad suficiente
5.
Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la práctica del Just in
Time implica la supresión de tales anomalías.
Este sistema está sustentado por
herramientas y conceptos tales como
tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de
estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica
llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas
(desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y
errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que
se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía
de producción son los siguientes:
1.
La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que
permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de
la demanda.
2.
El fomento de las ideas innovadoras (soifuku)
por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de
producción.
3.
Y, el autocontrol de los defectos (jidoka)
por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de
unidades defectuosas en los flujos de producción.
El JIT tiene cuatro objetivos
esenciales:
1.
Atacar los
problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta
representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la
filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía
del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y
las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba
y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir
el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace
bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países
occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
Así pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:
PROBLEMA (rocas)
|
SOLUCION JIT
|
Máquina
poco fiable
|
Mejorar
la fiabilidad
|
Zona
con cuellos de botella
|
Aumentar
la capacidad
|
Tamaños
de lote grandes
|
Reducir
el tiempo de preparación
|
Plazos
de fabricación largos
|
Reducir
colas, etc., mediante un sistema de arrastre
|
Calidad
deficiente
|
Mejorar
los procesos y / o proveedor
|
2.
Eliminar
despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se
puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas
japonesas más eficientes, “eliminar el muda” (muda significa desperdicio o
despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que
no añada valor al producto.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo
esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar
gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una
gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea
eficaz no se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de
despilfarros”, sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la
empresa.
3.
Buscar la
simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación
que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se
basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista
parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de
lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica
una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá
pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un
sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los
diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a
la mayoría de los directivos.
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la
simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques
simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del
JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede
conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica
compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la
complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.
4.
Diseñar sistemas
para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca
los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda
a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben
pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.
Ahora
bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se
necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las
siguientes condiciones:
1.
Producir lo que la clientela desea y cuando
lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o
intermedios.
2.
Tener plazos muy cortos de fabricación y gran
flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela.
3.
Saber fabricar –cuando es necesario- sólo
cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello
apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de “cantidad
económica”, lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en
planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones
relativas a una misma pieza o un mismo producto.
4.
No producir o comprar más que estrictamente
las cantidades inmediatamente necesarias.
5.
Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo,
lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a
la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y
que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los
necesitara.
6.
Aportar los materiales, las piezas y los
productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos
donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
7.
Conseguir una alta fiabilidad de los equipos.
Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte
necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la
máquina no se averíe en ese preciso momento.
8.
Gestionar la calidad de la producción. Si las
piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado, pero no son de
buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la
producción de las fases siguientes del proceso.
9.
Adquirir únicamente productos y materiales de
calidad garantizada, para que no detengan la producción.
10.
Disponer de un personal polivalente, capaz de
adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
Entre las ventajas de la aplicación
del Sistema Justo a Tiempo se tienen:
- Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
- Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
- Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
- Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
- Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias.
- Disminución del 75 al 95% del número de defectos.
5. Mantenimiento Productivo Total (MPT)
El mantenimiento productivo total está
dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida
del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos
los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través
de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos
como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el
mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para
evitar las interrupciones.
El TPM surgió en Japón gracias a los
esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para
el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante.
En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios
llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin
embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo
progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de
confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes; sin embargo, la
llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la
competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida
supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más
sofisticados.
La meta del TPM es la maximización de
la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las
averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros
de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable
bajo condiciones de cero averías
y cero defectos, dando
lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse
que el TPM promueve la producción libre de defectos, la producción “justo a
tiempo” y la automatización controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporación
del TPM deberá ser un conjunto de equipos
e instalaciones productivas más eficaces, una
reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema
productivo.
La alta administración debe crear un
sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos par
el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y
limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.
6. Despliegue de políticas
El despliegue de la política se
refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía,
desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer
objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal
forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro
de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo,
detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta
gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia
abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores,
el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.
Las metas anuales de utilidades y de
Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano
plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular
estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta
administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y
de departamento.
Un importante aspecto del despliegue
de la política es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte
inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades
del círculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica también en el
despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden
movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho
esto, puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las
medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración.
A medida que las metas se abren paso
hacia abajo, las declaraciones de la política de la alta administración son
reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción,
convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue
de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea
realizado por los niveles inferiores.
7. Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona
como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en
los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva
de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su
personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta
primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y
autodisciplinados.
Para que tengan éxito, los programas
de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad,
boletines internos y periódicos, juntamente con folletos promocionales precisos
y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen
funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin
mantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos ingredientes, los
programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas
innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte
integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administración debe
implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea
dinámico.
Los principales temas de sugerencias
de las compañías japonesas son en orden de importancia:
·
Mejoramientos en el trabajo propio.
·
Ahorros en energía, material y otros
recursos.
·
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
·
Mejoramientos en las máquinas y procesos.
·
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
·
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
·
Mejoramientos en la calidad del producto.
·
Ideas para los nuevos productos.
·
Servicios para y relaciones con el cliente.
·
Otros.
Además de hacer a los empleados
conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los
trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos
mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administración
ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las
sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional
tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.
8. Actividades de grupos pequeños
Entre las estrategias del kaizen se
encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el más común el Círculo
de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino
también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.
Cabe pues preguntarse: ¿qué es un
círculo de calidad?
1.
Un círculo de calidad es un pequeño grupo de
trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar,
analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad
o a productividad.
2.
Los círculos de calidad son grupos de
trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la
organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la dirección propuestas
de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.
3.
Los círculos de calidad se reúnen para
estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no
basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del
círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada
a la Dirección.
4.
Los círculos de calidad suponen que los
trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su
talento y su inteligencia.
Entre los propósitos de los círculos
de calidad y productividad se tienen:
a)
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la
empresa.
b)
Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y
rico en contenido.
c)
Aprovechar y potenciar al máximo todas las
capacidades del individuo.
En cuanto a los pilares sobre los que
se sustentan los círculos de calidad tenemos:
1.
El reconocimiento a todos los niveles de que
nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza
cotidianamente.
2.
El respeto al individuo, a su inteligencia y
a su libertad.
3.
La potenciación de las capacidades individuales
a través del trabajo en grupo.
4.
La referencia a temas relacionados con el
trabajo.
Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o círculos de control de calidad en los que participan los trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la fábrica tales como los diseñadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigación y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participación de los obreros de fábrica.
9. El Kaizen y su meta estratégica
El gran objetivo es haciendo uso de
los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos y
entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no sólo hace referencia a la
calidad de los productos o servicios terminados, sino también a la calidad de
los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se
refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de
productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen
solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad,
costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.
10. La esencia del Kaizen
La esencia de las prácticas
administrativas más “exclusivamente japonesas” ya sean de mejoramiento de la
productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, círculo de
control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen
es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y
herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una
mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y
herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel
de competitividad se encuentran:
1.
Orientación al cliente
2.
Control Total de Calidad
3.
Robótica
4.
Círculos de Control de Calidad
5.
Sistemas de sugerencias
6.
Automatización
7.
Disciplina en el lugar de trabajo
8.
Inteligencia colectiva
9.
Mantenimiento Productivo Total
10.
Kanban
11.
Mejoramiento de la calidad
12.
Just in Time
13.
Cero Defectos
14.
Función de Pérdida de Taguchi
15.
Actividades en grupos pequeños
16.
Relaciones cooperativas trabajadores –
administración
17.
Mejoramiento de la Productividad
18.
Control Estadístico de Procesos
19.
Benchmarking
20.
Herramientas de gestión de calidad
21.
Análisis e ingeniería de valor
22.
Coste objetivo
23.
Costeo Basado en Actividades
24.
Seis Sigma
25.
Sistema Matricial de Control Interno
26.
Cuadro de Mando Integral
27.
Presupuesto Base Cero
28.
Organización de Rápido Aprendizaje
29.
Curva de Experiencia
30.
Sistema para la Detección, Prevención y
Eliminación de Desperdicios
31.
Despliegue de la Función de Calidad
32.
AMFE
33.
Autonomatización (Jidohka)
34.
Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
35.
Las 5 S
* PREA significa: “Planificar – Realizar –
Evaluar – Actual”, en tanto que EREA es: “Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar”.
Entre las herramientas y métodos antes
enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos instrumentos
utilizados por las corporaciones japonesas, como así también aquellos nuevos
instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual
del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas.
La esencia del kaizen es la
simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y
de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar
constituyen la razón de ser del kaizen. “Cuanto más simple y sencillo mejor”.
Mejorar los estándares significa
establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de
mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los
nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente
trabaja para estándares más altos. De este modo, el mantenimiento y el
mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes
japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento
orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se
obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a
través de todas las acciones diarias, por pequeñas que éstas sean, que permiten
que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente.
La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se
realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es
importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo
en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una
filosofía de trabajo y de vida.
11. Enfoque gradual versus enfoque del gran salto
Existen dos enfoques contrastantes
para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante.
El primero constituye el concepto de mejora
continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovación de procesos, llamado
también reingeniería de procesos.
En
tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de
grandes cambios administrativos y tecnológicos, el Kaizen es menos dramático e
implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de
forma continua los distintos niveles de medición en la empresa.
Uno de los aspectos del Kaizen es que
no requiere de técnicas sofisticadas o tenologías avanzadas. Para implantar el
Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas, convencionales, como las siete
herramientas del control de calidad.
Una gran diferencia entre Kaizen y la
innovación es que en tanto Kaizen no requiere una inversión necesariamente
grande para implantarse, sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y
dedicación. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada
con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovación se supone que
produce progresos en una progresión de escalera, en tanto que la estrategia
Kaizen produce un progreso gradual.
Lo ideal es combinar el kaizen mas la
innovación, pues la innovación por si sólo está sujeto a un deterioro uniforme,
a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para
mejorarlo. Ello es así, pues todos los sistemas están destinados a deteriorarse
una vez que han sido establecidos. Una de las famosas leyes de Parkinson es que
una organización, una vez que construye su estructura, inicia su declinación,
de tal forma que aún para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo
continuo de mejoramiento.
Por otra parte la innovación se parece
a lo que en atletismo sería una carrera de velocidad, se deja en ello todo el
esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la próxima entrada en acción.
En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados
menos poderosos en el corto plazo, pero más profundos en el largo, producto de
la acumulación continua de mejoras.
Por otra parte el enfoque incremental
o gradual permite una mejor adaptación del personal (directivos y empleados /
obreros) al cambio, como así también genera una menor resistencia al cambio.
Sin embargo la empresa no sólo debe
estar muy alerta a los cambios en el entorno, sino que además debe estar
preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja
competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovación y/o
reingeniería.
Elichi Yoshida considera que el
trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores
para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en
sus sugerencias.
Participación, cuidado y dedicación
son de importancia clave en el Kaizen. Así como varios ritos son necesarios en
la religión, Kaizen también requiere ritos, ya que las personas necesitan la
forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la
dedicación. Esta es la razón de que las juntas de informes de tanta importancia
para los círculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la
próxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de
Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años, si es que no de inmediato.
El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que
todo individuo y organización debe experimentar para sobrevivir.
Kaizen también requiere una clase
distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia y convicción personales, y
no necesariamente en la autoridad, edad o rango.
12. Resultados de la aplicación del Kaizen
Las compañías japonesas han hecho
grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las
áreas de tecnología más avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor
láser. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles
de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. Una vez lograda
esta meta fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de
artículos de producción en masa tales como los discos compactos y video-discos.
En una de las principales compañías
electrónicas japonesas, el semiconductor láser desarrollado para uso en
tocadiscos compactos costaba ¥ 500.000 en 1978. En 1980, bajó a ¥ 50.000 y para
el otoño de 1981, se había reducido a ¥ 10.000. En 1982, cuando se pusieron en
el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor láser sólo
costaba ¥ 5.000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3.000 a ¥ 2.000.
Durante el mismo período, la vida útil
del semiconductor láser fue ampliada de 100 hs. en algunos de los primeros
modelos a más de 50.000 hs. en los últimos modelos. Reflejando todos estos
esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos durante
este período. En 1982, tenían un precio de alrededor de ¥ 168.000. En 1984, el
modelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49.800. Durante este mismo período
de dos años, el tamaño del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energía
a nueve décimos.
Los resultados de esta diligente
búsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota producía
1.5 automóviles por empleado por año. En 1965, la cifra había llegado a 23, y
en 1969, a 39 vehículos por empleado cada año.
Todo ello está directamente
relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relación con el
Kaizen.
No hay duda respecto a la necesidad de
nueva tecnología, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy
costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido
identificada, el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a áreas tales como
producción en masa, reducción del costo, mejoramiento del rendimiento y de la
calidad.
Los investigadores occidentales
muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy
buenos en ese trabajo, pero están en gran desventaja al enfrentar los retos
japoneses en artículos de alta tecnología de producción en masa si sólo se
concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los
días.
13. El Kaizen y el Control Total de Calidad
Los caminos por los cuales podemos
realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de
Calidad (CTC).
La primera y más importante
preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que
crea calidad en su personal está a medio camino de producir artículos de alta
calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a
ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de
los mas diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar
estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los
diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de problemas
como a la toma de decisiones.
Así dentro de este marco conceptual el
CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la
resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación
estadística de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y
análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la situación y
los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible.
El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las
siguientes:
1.
El CTC aplicado en toda la empresa, con la
participación de todos los empleados, y no sólo en determinados procesos,
sectores, áreas o productos.
2.
Pone un máximo énfasis en la educación y el
entrenamiento.
3.
Utiliza las actividades del Círculo de
Calidad como herramienta fundamental.
4.
Hace uso de la Auditoría del CTC.
5.
Aplicación de los métodos estadísticos.
6.
Un sistema para la recopilación y evaluación
de datos.
Para desarrollar un producto o
servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los
requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia,
como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios
de reparaciones. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de
diseño, ingeniería y producción. El desarrollo de un producto o servicio nuevo
requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una
red efectiva de comunicaciones.
Los clientes están satisfechos o no
con la calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo único que
una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los demás índices
se relacionan con la administración interna. El objetivo primordial es
construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que
satisfagan plenamente las necesidades del cliente.
14. El Kaizen en el gemba
Cabe preguntarse primero qué es el
gemba? El gemba significa en japonés “lugar real”, o sea donde tiene lugar la
acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua
en el lugar de la acción.
Todas las empresas practican tres
actividades principales directamente relacionadas con la obtención de
utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa
no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares
de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el
lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios,
gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así
por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en el
lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los mostradores para
registrarse y el puesto del conserje. En los bancos serían los cajeros, al
igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes.
Dos actividades fundamentales tienen
diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se
relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el statu quo, y el
último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores
del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados
calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce
productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo
satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la
empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos
recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente
administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen
problemas o anomalías, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la
causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos
estándares para impedir su reaparición. Los estándares se convierten en parte
integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario.
Así, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la
calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los
requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de
costosas tecnologías.
Tres actividades kaizen como lo son la
estandarización las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio) contribuyen al
logro exitoso de el QCD. La estandarización, la eliminación del muda y las 5 S
son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o
conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede
comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y
bajo costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para
mantenerlas.
Los estándares poseen los siguientes
aspectos clave:
1.
Representan la mejor, más fácil y más segura
forma de realizar un trabajo.
2.
Ofrecen la mejor manera de preservar el
know-how y la experiencia.
3.
Suministran una manera de medir el desempeño.
4.
Muestran la relación entre causa y efecto.
5.
Suministran una base para el mantenimiento y
el mejoramiento.
6.
Suministran objetivos e indican metas de
entrenamiento.
7.
Suministran una base para el entrenamiento.
8.
Crean una base para la auditoría o el
diagnóstico.
9.
Suministran un medio para evitar la
recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.
15. Las 5 S
Su práctica constituye algo
indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se
desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras
japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de
trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.
- Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
- Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba.
- Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.
- Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.
- Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.
16. Eliminar el muda (desperdicios y
despilfarros)
Los recursos (personas, máquinas,
materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categorías clásicas de
mudas:
1.
Muda de sobreproducción. Es el
producto de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas, productos
defectuosos y ausentismos, entre otros, viéndose de tal forma obligado a
producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de
seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto
a una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario, reduciendo de
tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.
2.
Muda de inventario. Los
productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen
en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de
operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones
adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados
de bandas transportadoras entre otras. Además, una bodega requiere de recursos
humanos adicionales para labores de operación y administración. Mientras el
exceso de ítems permanece en inventario no se agrega ningún valor, y su calidad
se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el
resultado de una sobreproducción. Si no existiera muda de inventario, podría
evitarse una gran cantidad de despilfarro.
3.
Muda de
reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de
los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa
repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente
deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de recursos.
4.
Muda de movimiento. Cualquier movimiento
del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de
valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario
observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y
piernas. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y
desarrollar herramientas y soportes apropiados.
5.
Muda de
procesamiento.
La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel
aceptable de eficiencia. Así un acceso indebidamente distante o un exceso en el
procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar
las virutas que quedan cuando se taladra una lámina constituyen todos ejemplos
claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también
el muda es producto de la falta de sincronización de los procesos.
6.
Muda de espera. Este muda
se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de
un operador se detiene debido a desbalances en la línea, falta de partes de recambio
o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el
operador el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que
agrega valor. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los
segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente
pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador está simplemente
observando la máquina.
7.
Muda de transporte. El
transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de
materiales o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con frecuencia
ocurren daños durante el transporte.
Crear grupos de trabajo en todos los
niveles de la organización, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un
registros de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su
detección, análisis, medición y solución es un arma fundamental que produce
efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.
Cómo cualquier cosa que no agrega
valor constituye muda, la lista de muda puede extenderse en forma casi
indefinida. En Canon Compañy, el muda se clasifica según las categorías que se
muestran en la siguiente tabla.
CATEGORIA DE
|
NATURALEZA DEL
DESFILFARRO
|
COMO ELIMINARLO
|
DESPILFARROS
|
||
Trabajo
en proceso
|
Tener
en existencia ítems que no se necesitan en forma inmediata
|
Disminuir
inventario
|
Rechazo
|
Elaboración
de productos defectuosos
|
Reducir
los productos defectuosos
|
Instalaciones
|
Maquinaria
inactiva, averías, tiempo de alistamiento excesivo
|
Incrementar
el índice de utilización
|
de
la capacidad
|
||
Gastos
|
Sobreinversión
para la producción requerida
|
Recortar
gastos
|
Mano
de obra indirecta
|
Exceso
de personal debido a un sistema deficiente de trabajo indi_
|
Asignar
empleos en forma eficiente
|
recto
|
||
Diseño
|
Elaborar
productos con más funciones de las necesarias
|
Reducir
costos
|
Talento
|
Contratar
personas para tareas que pueden mecanizarse o asig_
|
Instituir
medidas de ahorro o de ma_
|
narse
a personas menos capacitadas
|
ximización
del uso de la mano de
|
|
obra
|
||
Movimiento
|
No
trabajar de acuerdo con el estándar de trabajo
|
Mejorar
los estándares de trabajo
|
Puesta
en marcha de
|
Lentitud
en la estabilización de la producción de un nuevo producto
|
Cambio
rápido hacia la producción
|
nuevos
productos
|
completa
en línea
|
|
17. Muda de tiempo
El uso ineficiente del tiempo da como
resultado es estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los
documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de
producción, el muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de
oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en
un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma.
18. Mura o irregularidad
Cada vez que se interrumpe el flujo
normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y máquinas o
el programa de producción, se dice que existe mura. El mura está muy
relacionado con los cuellos de botella, razón por la que eliminar estas lleva a
una mayor fluidez y productividad en los procesos.
19. Muri o trabajo
tensionante
Muri implica condiciones estresantes
para los trabajadores y máquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo. Si
a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador
veterano, sin dársele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo será
estresante para él, y es posible que esta persona sea más lenta en sus labores,
e incluso puede cometer mayor número de errores, lo cual conducirá a un mayor
muda (desperdicio).
Tanto el mura como el muri dan lugar a
mayor nivel de muda, producto ello de las irregularidades y tensiones
existentes. Identificarlas y contribuir a su disminución y / o eliminación
permitirá importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda.
20. El aprendizaje como base del Kaizen
Una empresa de aprendizaje es aquella
donde los individuos, los equipos y la empresa misma están continuamente
aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos
y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creación de una
ventaja competitiva dinámica. Estas empresas están creando ambientes de trabajo
cooperativos en los que los grupos de interés de la empresa participan en el
desarrollo de metas comunes. Construir la base del gemba kaizen se siguen
iguales objetivos, al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que
involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, con
el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes.
El mejoramiento debe ser y es una
forma de vida dentro de la filosofía kaizen. En ese espíritu el aprendizaje es
un sinónimo de ejecución. En lugar de darles demasiada enseñanza, a los
empleados del gemba debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y
haciendo, involucrándose físicamente, utilizando tanto sus manos como sus
cerebros.
Dentro de ese marco filosófico y
cultural, diez son las reglas básicas para practicar el kaizen en el gemba:
1.
Descartar el convencional pensamiento rígido
sobre producción.
2.
Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se
puede hacer.
3.
No buscar excusas. Empezar por cuestionar las
prácticas actuales.
4.
No buscar la perfección. Hacerlo
inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del objetivo.
5.
Corregir los errores en forma inmediata.
6.
No gasta dinero en kaizen.
7.
La sabiduría se presenta cuando se enfrenta
la dificultad.
8.
Preguntar cinco veces “¿Por qué?” y buscar la
causa fundamental.
9.
Buscar la sabiduría de diez personas, en
lugar del conocimiento de una sola.
10.
Recordar que las oportunidades para kaizen
son infinitas.
Los viejos hábitos de trabajo están
profundamente arraigados en las personas del gemba. Cuando gemba kaizen se
introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicológica.
La gerencia emplea las diez reglas anteriores como guía para facilitar la
introducción del gemba kaizen.
21. La gerencia visual
En el gemba sólo existen dos posibles
situaciones: el proceso está bajo control o está fuera de control. Lo primero
implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinónimo de dificultades. Los
problemas deben hacerse visible en el gemba. Si no puede detectarse una
anomalía, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de
la gerencia visual consiste en destacar los problemas.
Por tal motivo, todos los medios, se
trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros
de mandos integrales contribuyen a visualizar de la manera más rápida posible
la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la
corrección de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas
para evitar su repetición. De tal forma se logra estandarizar los procesos y
eliminar el muda, obteniendo una producción de calidad, a bajo costos y en
tiempos y cantidades de entrega óptimos (QCD).
22. Anexo – Justo a Tiempo
El concepto: comprar o
producir sólo lo necesario y cuando se necesita.
Los objetivos: mejorar la
competitividad y reducir los costes:
- respuesta a las demandas de la clientela,
- máxima eficacia, agilidad, calidad y productividad,
- enriquecimiento del trabajo industrial,
- supresión de despilfarros (tiempo – materiales – desplazamientos – trabajos inútiles)
Las condiciones:
- no producir para llenar los almacenes,
- plazos cortos de fabricación, agilidad, flexibilidad,
- respeto estricto de las cantidades necesarias,
- ninguna espera o pérdida de tiempo,
- supresión de almacenes entre operaciones,
- fiabilidad de los equipos,
- calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos,
- calidad de la producción,
- polivalencia del personal.
Los medios:
- revisión de las implantaciones de equipos: reducción de recorridos – simplificación de flujos (células de máquinas y tecnología de grupo; focalización; puesta en línea; descentralización de recepciones de expediciones),
- cambios rápidos de herramientas,
- mantenimiento total,
- control de calidad en el origen; poka-yoke,
- relaciones de colaboración con los suministradores,
- formación del personal,
- colaboración con los clientes para obtener una carga regular,
- asistencia a los suministradores (proveedores) para su conversión al JIT,
- revisión de la gestión de la producción,
- fomento de las mejoras progresivas.
Las ventajas:
- reducción de stocks y de plazos,
- mejoras de la productividad,
- costes reducidos, menores necesidades de inversión y de financiación,
- eficacia y agilidad, rapidez de reacción,
- refuerzos de la competitividad; crecimiento de la cuota de mercado.
23. Conclusiones
Dar al inicio la extensa lista de
empresas japonesas que han invadido con productos de alta calidad los mercados
mundiales ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no
sólo de la importancia industrial de Japón, sino por sobre todas las cosas de
remarcar como más haya de políticas oficiales la aplicación de una serie de
herramientas, conceptos y métodos que constituyen el Kaizen han permitido no
sólo a estas empresas, las cuales son las más conocidas por los consumidores,
sino además a muchas más compañías proveedoras de insumos y máquinas
industriales, estar entre las más competitivas del mundo. Ello no es producto
de la casualidad, sino de la causalidad, producto ésta última de una férrea
disciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la educación –
capacitación, la mejora continua en los procesos y la administración participativa
constituyen ejes primordiales.
A las demás
naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que
hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales
y políticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus
recursos.
24. Bibliografía
Kaizen – Masaaki
Imai – Editorial CECSA – 1989
Cómo
implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai –
MacGraw Hill – 1998
Gestión por
procesos
– José A. Pérez Fernández de Velasco –
ESIC – 1996
En busca de
la excelencia industrial – Pierre Béranger – Limusa - 1994
AUTOR:
Mauricio Lefcovich
Consultor
en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios
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