Introducción al Justo a tiempo (Just in Time)
- El nacimiento del Just In Time
- Principios fundamentales del J.I.T.
- Eliminar despilfarros
- Simplicidad
- Establecer sistemas para identificar problemas
- Coste / beneficio de la aplicación del J.I.T.
- Relación proveedor-cliente
- Vínculos con los proveedores
- Vínculos con los clientes
- Conclusión
- Referencias y vínculos Web – Trabajos de ingeniería industrial (UPIICSA – IPN)
Las
siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time“, cuya traducción podemos denotar como “Justo A Tiempo“. Y precisamente la denominación de este
novedoso método productivo nos indica su
filosofía de trabajo: “las materias primas y los productos llegan justo a
tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente“.
El método J.I.T. explica gran parte
de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus
bases son la reducción de los “desperdicios“, es decir, de todo aquello que no
se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes
almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama
la atención es la cuantiosa reducción de los costes de inventario, desembocando
en una mejor producción, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no
podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP (Material Requirements Planning:
Programa de Requerimientos de Material), sino que debemos estudiarlo como
una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que
también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los
proveedores, etc. Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que
resumen sus objetivos, “el hábito de ir mejorando“ y la “eliminación de prácticas desperdiciadoras“.
El J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que
raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las
cuales realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar
costes con la eliminación de prácticas
que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio
para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).
En este trabajo,
pasaremos a exponer como surgió el J.I.T. como una innovación, a partir de los
departamentos de I+D , por que si bien el aspecto más conocido de su trabajo es
la creación e innovación de nuevos productos, menos relevante a nivel
superficial pero no menos importante a nivel empresarial son sus innovaciones
en los métodos productivos
El just in time nació
en Japón, donde fue aplicado por la empresa automovilística Toyota que lo
empezó a utilizar a principios de los años 50 y el propósito principal de este
sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción
(que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de
servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es
utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con
las necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles como se ha
comentado en la introducción. En una
nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio físico.
Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro
de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de
la carga que supone la existencia del inventario.
Además, la historia
tiene su propia aportación a la innovación del J.I.T.. Si en la década de los
50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi
exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran parte a su victoria
en la II Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a la nación nipona, en
la década de los 80, esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran
enemigo en la guerra, Japón. El avance de la electrónica y otros grandes
sectores industriales relacionados con las más florecientes industrias se asentaron
en aquel país debido en gran parte a las favorables condiciones económicas y
laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran número de
empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnológicos
provocó la aparición de una feroz competencia. La lucha por la supremacía
mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes habían tenido tanta
importancia, La innovación.
El gran número de
empresas provocó la aparición casi simultánea de productos similares fabricados
por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto,
los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y lo
debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le había ocurrido. Las
empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones
en esta dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación de
nuevos productos, pero además debían ser
las más rápidas, para evitar que la competencia redujera su margen de
beneficios. Pero el avance tecnológico impidió que aumentará la diferencia de
tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo
“reproducían”. Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir
innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente ésta será la
filosofía de la innovación que estamos tratando: El J.I.T..
Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio: “ reducción de inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras”. La primera empresa que implanto este método productivo, Toyota, se convirtió rápidamente en líderes mundiales en su sector. La eficacia del J.I.T. las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la producción, Personal laboral, Dirección,...
Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio: “ reducción de inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras”. La primera empresa que implanto este método productivo, Toyota, se convirtió rápidamente en líderes mundiales en su sector. La eficacia del J.I.T. las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la producción, Personal laboral, Dirección,...
El método J.I.T.
explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en los últimos años, las
cuales están pasando poco a poco a liderar sus ámbitos de mercado. Sin embargo,
son muchas las empresas que no han implantado aún el J.I.T. en su producción.
La mayoría de estas empresas corresponden al grupo de empresas occidentales,
entre las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a las
Europeas.
Una de las causas de
que el J.I.T. no se halla instalado en
occidente puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques, La vida
metódica tradicional japonesa frente a la vida liberal de los países
occidentales. Y sobre todo, debemos llegar a la diferencia que de aquí se
deriva en la forma de ver la empresa. Mientras que en Europa, la empresa es el
lugar de trabajo para la gran mayoría, perdiendo toda relación con ella fuera
de las horas laborales. En Japón, en cambio,
la empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del
trabajador nipón, llegando al extremo de identificarse totalmente con los
problemas de la empresa, haciéndolos como suyos e intentando resolverlos para
el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos este hecho
como punto de partida, ya podemos apreciar el porqué de las dificultades de
implantar un sistema productivo japonés en un país occidental.
Pero debemos partir de la base de que
el J.I.T. no es solamente un método productivo, sino una filosofía, y que por
lo tanto no se debe implantar, sino que se debe enseñar y del que se deben
mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador
aprenda esta filosofía por iniciativa propia, y por imposición.
Por otra parte, la
publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores,
quedándose únicamente en la superficie. Este hecho provoca que las empresas
vean solamente la capa más exterior, facilitando la aparición de suspicacias y
rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al
J.I.T. como un método capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversión
de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopción del J.I.T. en una
empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de
entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la
obsolescencia, ya que, por ejemplo, el J.I.T. obliga a eliminar los gastos
excesivos característicos de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un
factor determinante en el rechazo hacia el J.I.T., ya que no todas las empresas
se ven a sí mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios
que el J.I.T. necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas
occidentales alegan para rechazar el J.I.T.. Pero todas ellas tienen una
explicación coherente que puede que llegue a aclarar las ideas a muchas
empresas.
Conseguir
una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantación cuyas cinco
fases que son esenciales para ello son:
Primera fase: Poner el sistema en marcha.
Segunda fase: educación.
Tercera fase: conseguir mejoras del proceso.
Cuarta fase: conseguir mejoras del control.
Quinta fase: ampliar la relación proveedor / cliente.
La
primera fase implica la creación de una base sobre la que se pueda construir la
implantación. Como la implantación del J.I.T. implica cambiar las actitudes
dentro de una empresa, la primera fase establece el tono global de la
aplicación. Incluye una cierta educación inicial, el análisis de costes y
beneficios, y la identificación de una planta piloto. Pero quizá el factor más importante para la puesta en
marcha es conseguir el compromiso de la alta dirección. Sin este compromiso, la
implantación ser bastante más difícil,
ya que inevitablemente en unos puntos determinados habrá que tomar decisiones difíciles.
Una
vez completada la primera fase, puede iniciarse la tarea de la educación. El
hecho de que esta fase se haya denominado el punto en que se sigue o se deja
indica su importancia. Una buena implantación del J.I.T. requiere cambiar
ciertas actitudes a veces muy arraigadas.
Una
vez este en marcha el programa de
educación, ya se pueden cambiar los procesos, y luego el control de la
producción. Estas mejoras incluyen la utilización de mini fabricas con líneas
de flujo para simplificar los problemas de control, así como el uso de sistemas
de arrastre/Kanban para arrastrar el trabajo a través del sistema de
producción.
La
fase final, la ampliación de la relación proveedor/cliente, completa la
implantación del J.I.T.. Esta fase incorpora a los proveedores y clientes en un
sistema J.I.T. que abarca todo el proceso de producción, desde los proveedores,
pasando por la propia empresa hasta llegar a los clientes. De esta ultima fase
se hablara mas adelante.
Estas
cinco fases forman la base de la puesta en practica del J.I.T.. Han sido
probadas en la practica y forman el núcleo del plan de implantación.
A la
cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para
describir el primer objetivo de la filosofía del J.I.T., atacar los problemas
fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias
que queda reflejada en el esquema de la figura 1.
El nivel
del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del río (en otras palabras, reducir el nivel de las
existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco,
cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
Un
ejemplo típico de este tipo de problemas sería el de una planta que tuviera una
máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta
típica de la dirección occidental sería mantener un stock de seguridad grande
entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara
trabajo. En cambio, la filosofía del J.I.T. indica que cuando aparecen
problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben
eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse
entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se
resolvería, y así sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la
filosofía del J.I.T. nos indicaría que había que resolver el problema, ya fuera
con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la
máquina o, si éste fallara, comprando una máquina más fiable, La Figura 2
ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional occidental y el J.I.T..
Cuando hay una
máquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno de los enfoques
occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una programación mejor y
más compleja (utilizando, por ejemplo, el MRP II) para asegurar que nunca se
queda sin trabajo, disminuyendo así el efecto del cuello de botella. Las
consecuencias de estas políticas han sido muchas veces decepcionantes, los
objetivos en cuanto a la rotación de existencias, que constituye una buena
medida de la eficiencia, han sido inferiores en los países occidentales que en
el Japón, y lo que es más, estos objetivos referentes a la rotación de
existencias han aumentado más rápido en Japón que en los países occidentales.
El enfoque J.I.T. ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de
botella sería, en cambio, reducir el tiempo de preparación para conseguir una
mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad
adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo J.I.T.
reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación más
compleja resolverían el problema fundamental; lo único que hacen es tapar
temporalmente los problemas.
Cuando un directivo
J.I.T. observa que los tiempos ciclo son tan largos, intenta identificar los
principales problemas que los ocasionan. No se contentará con intentar acelerar
algunos pedidos, sino que querrá descubrir por qué los plazos de fabricación
son tan largos. Según mi experiencia, los plazos de fabricación largos son el
resultado de diversos factores, incluyendo máquinas o procesos que causan
cuellos de botella, falta de fiabilidad de las máquinas, control de calidad
deficiente (que requiere el reproceso de los artículos que no cumplen los
niveles de calidad – una actividad muy cara), y falta de control en la fábrica.
Resolviendo estos problemas, se pueden reducir gradualmente los plazos de
fabricación.
El
segundo objetivo de la filosofía del J.I.T. se puede expresar mediante una
frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más
eficientes, eliminar Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no
añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los
procesos cómo cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc.
Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el
transporte, el almacenaje, la preparación. Tomemos el caso de la inspección y
el control de calidad como ejemplos. El enfoque occidental tradicional es tener
inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es
necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el
tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los
inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote
entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos
soluciones muy caras. El enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de
una fase de inspección independiente, poniendo énfasis en dos imperativos:
Haciéndolo
bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no
resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, todo lo que se
necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician
la aparición de defectos.
Conseguir
que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a
cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas
que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque occidental
tradicional de la inspección y control de calidad con el método J.I.T. (Fig.
3), podemos ver que el enfoque occidental ha sido determinar unos límites
superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y
si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se
reprocesa. En cambio, el enfoque J.I.T. es reducir la desviación de lo nominal
ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal. Además, el J.I.T.
traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los
operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien
a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de lo
nominal. Estas son las características esenciales del control de calidad
estadístico.
El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una actividad
ineficiente. El coste real del inventario tiene dos vertientes. El primer coste
es, naturalmente, el coste directo en términos de capital y gastos de almacén,
y el riesgo de que las existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los
países occidentales han supuesto que el coste del inventario se sitúa entre un
20 y un 30 por ciento al año. El
segundo coste, que en las empresas tradicionales occidentales se ha pasado por
alto, es el de que las existencias ocultan los problemas. Se relaciona
con la filosofía del J.I.T. de ir reduciendo gradualmente los niveles de
existencias y exponer problemas. En un principio, algunos directivos
contemplaban esta idea con cierta preocupación porque pensaban que era bueno
que el problema permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema debían
hacer algo para solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o
las materias primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad
grande de los componentes o materias primas mantendrá el problema oculto. Esta
no es una solución satisfactoria. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio
y puede volverse obsoleto. Además, hay costes asociados con la devolución de
artículos (si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a
tiempo). Un suministro más frecuente y más fiable puede reducir los stocks de
seguridad y también los costes.
Eliminar todas las
actividades que no añadan valor al producto reduce costes, mejora la calidad,
reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio a los clientes.
Indirectamente, por supuesto, también puede aumentar las ventas. Eliminar
despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas.
Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de
un “comité para la eliminación de despilfarros”, sino que tiene que llegar a
cada rincón de las operaciones de la empresa, es decir, sólo será eficaz si los
empleados entienden completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna
medida para aplicar la estrategia de eliminación de despilfarros.
Las empresas que han
obtenido los mejores resultados utilizando esta filosofía de eliminación de
despilfarros, normalmente no lo han considerado el único criterio y han
movilizado a los empleados para aplicar a fondo la filosofía. Los programas de
sugerencias son una forma de implicar a los empleados. En el pasado, estos
programas eran notorios en Occidente por la mala respuesta obtenida por parte
de los empleados y por la baja proporción de sugerencias que en realidad se han
llevado a la práctica. Si se quieren
eliminar las pérdidas con eficacia, el programa de sugerencias debe implicar
una participación total de la mayor parte de los empleados.
Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y la filosofía J.I.T. pone mucho énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma se podrá utilizar al máximo la experiencia y la pericia de todos los empleados. Este estilo de dirección más participativo puede exigir un ajuste considerable, especialmente por parte de los supervisores y los encargados. Con frecuencia el personal de esta categoría tiene la sensación de que disminuye su base de poder si no se les mantiene plenamente informados del objetivo de los cambios que implica la aplicación del J.I.T.. Sin embargo, si el personal de la empresa, especialmente en el ámbito de supervisores y encargados, recibe una formación completa sobre el J.I.T., es muy probable que este sistema reciba por su parte un apoyo incondicional.
Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y la filosofía J.I.T. pone mucho énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma se podrá utilizar al máximo la experiencia y la pericia de todos los empleados. Este estilo de dirección más participativo puede exigir un ajuste considerable, especialmente por parte de los supervisores y los encargados. Con frecuencia el personal de esta categoría tiene la sensación de que disminuye su base de poder si no se les mantiene plenamente informados del objetivo de los cambios que implica la aplicación del J.I.T.. Sin embargo, si el personal de la empresa, especialmente en el ámbito de supervisores y encargados, recibe una formación completa sobre el J.I.T., es muy probable que este sistema reciba por su parte un apoyo incondicional.
El tercer objetivo de
la filosofía J.I.T. es buscar soluciones simples. Los enfoques de la gestión de
la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los
ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a
primera vista parece cierto. Un fabricante típico por lotes puede tener varios
centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente
cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y
seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica.
Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones
entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar
a la mayoría de los directivos. El J.I.T. pone mucho énfasis en la búsqueda de
la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques
simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la
simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y
Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de
material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas,
si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican
basándose en lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una
disposición por procesos. La Figura 4 es un ejemplo de ello.
La mayor parte de los artículos elaborados en esta fabrica de ejemplo seguirían una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrinado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas, una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que sea un director, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. La filosofía de la simplicidad del J.I.T. examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el J.I.T. pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. El método principal de conseguir un flujo simple de material en la fábrica es agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo.
En la
Figura 5 se muestra un caso ideal, aunque, generalmente, la línea de flujo a
menudo se organiza en forma de U. De esta forma, los elementos de cada familia
de productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que los
procesos están situados de forma adyacente. Probablemente se reducirá así la
cantidad de productos en curso y el plazo de fabricación.
Con estas pequeñas
líneas de flujo ya colocadas, surgen también otras ventajas. Por ejemplo, la
gestión resulta mucho más fácil que en el caso de la disposición por procesos,
ya que cada línea de flujo es, en gran parte, independiente. Puede haber un
subjefe responsable de cada línea de flujo. Además, la calidad tenderá a
mejorar; dado que ha disminuido el pánico porque hay menos pedidos urgentes, se
puede pasar más tiempo solucionando los problemas de calidad.
La filosofía de
simplicidad del J.I.T., además de aplicarse al flujo de artículos, también se
aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control
complejo, el J.I.T. pone más énfasis en un control simple. Un ejemplo es el
sistema de arrastre/Kanban. Dista mucho de los enfoques de control
convencionales, ya que los sistemas de arrastre/Kanban arrastran el
trabajo.
Los sistemas de
control complejos son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo
que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que
los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan
unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan
tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque J.I.T. que utiliza el
sistema de arrastre/Kanban elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya
que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice
el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior
para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda
sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. Este proceso sigue
retrocediendo toda la línea de flujo tal como se muestra en la Figura 6.
De esta forma, se
arrastra el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la
operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto
no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques
anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la
maquinaria no producen artículos. Los defensores del
J.I.T. sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer
ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, etc. Con los enfoques más
tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que
el personal y la maquinaria permanezcan inactivos. Se programará trabajo
incluso aunque no se necesite en un futuro próximo. Demasiadas veces no se
necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos
acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la
principal prioridad era mantener a las máquinas y al personal en activo,
incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a aumentar unas
existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque
J.I.T., basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la
producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto
en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos
de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en
eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento
preventivo. Conseguir un entorno correcto para que esto ocurra exige un
programa global de educación, formación y comunicación.
La evidencia de los fabricantes occidentales
que han llevado a cabo un programa de este tipo muestra resultados alentadores
en la reducción de los plazos de fabricación y los períodos improductivos de la
maquinaria. Además, aumenta considerablemente la moral. Las principales
ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo
arrastre/Kanban son las siguientes:
Reducción de la cantidad de productos en curso.
Reducción de la cantidad de productos en curso.
Reducción de los
niveles de existencias.
Reducción de los
plazos de fabricación.
Reducción gradual de
la cantidad de productos en curso.
Identificación de las
zonas que crean cuellos de botella.
Identificación de los
problemas de calidad.
Gestión más simple.
Ya se ha hablado de
las tres primeras ventajas, que son la reducción de la cantidad de productos en
curso, de los niveles de existencias y de los plazos de fabricación. El sistema
Kanban original en la fábrica de Toyota en Japón consigue una rotación de
existencias de 80 en comparación con el promedio de las empresas occidentales
que es de 3-4. Aunque hay que tener mucho cuidado a la hora de comparar la
línea de Toyota con la de otras empresas, las cifras indican las asombrosas
ventajas que pueden aportar los sistemas tipo arrastre/Kanban. Una de las
ventajas principales es que simplifican la gestión del sistema de
fabricación. Los sistemas de arrastre
funcionan por sí solos y su necesidad de un complejo control por ordenador es
mucho menor. El flujo de trabajo lo determinan las limitaciones del sistema y
no lo que sale de un ordenador. Si, por ejemplo, se crea un cuello de botella
en una zona, también disminuirá la actividad de los procesos anteriores para
evitar que se acumule el trabajo antes del cuello de botella. Las mejoras
asociadas con un sistema de arrastre aparecen de forma gradual. Parece que
funciona mejor si el sistema se aplica primero con colas bastante largas frente
a cada proceso y el nivel del río (productos en curso) disminuye lentamente
para reducir los plazos de fabricación. Probablemente las mejoras serán lentas,
pero también serán continuas.
Muchas veces se piensa que
los sistemas de arrastre/Kanban sólo se pueden utilizar cuando hay poca
variedad de productos y poca variación de la demanda. Sin embargo, muchas
empresas están utilizando sistemas de arrastre/Kanban adaptados cuando no
existen estas condiciones. El hecho de que los sistemas de arrastre/Kanban
identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se
consideró al principio como una desventaja. Bien, como ya hemos indicado antes,
el objetivo del J.I.T. es resolver los problemas fundamentales y esto sólo se
puede conseguir si se identifican los problemas
El cuarto
punto de la filosofía del J.I.T. es Establecer sistemas para identificar
problemas. Hemos visto cómo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas
a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a
identificar la fuente del problema. Con el J.I.T., cualquier sistema
que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que
los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los
problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales
tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o
impedir la solución. La mayoría de los sistemas de fabricación tenían además
otros problemas: Proveedores
poco fiables, Falta de calidad y Procesos con cuellos
de botella, etc.
Los sistemas diseñados
con la aplicación del J.I.T. deben pensarse de manera que accionen algún tipo
de aviso cuando surja un problema. La línea funciona
con un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la línea se
detiene y se identifica el problema, se toman medidas correctoras y se pone de
nuevo en marcha la línea. Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha
solucionado parcial o totalmente, es poco probable que esta línea tenga de
nuevo el mismo problema, con lo que aumentará su eficiencia. Esto se refleja en
el esquema de la Figura 7, en el se puede ver fácilmente que el enfoque
funciona mediante la acumulación gradual de una serie de pequeños aumentos de
la eficiencia. Cuando se combinan suficientes aumentos, el resultado es un
incremento importante de la eficiencia. Podemos utilizar alguna de estas ideas
en cualquier sistema J.I.T. que diseñemos. El objetivo no es sólo disminuir la
cantidad de productos en curso y los plazos de fabricación sino también
identificar los problemas lo antes posible para obligar a los directivos a
tomar medidas correctoras.
Por ejemplo, si
tenemos un proceso con un cuello de botella, una programación ingeniosa podrá
aliviar los síntomas, pero nunca resolverá el problema. De hecho, una programación
más compleja simplemente da un rodeo a costa de, por ejemplo, tener más
productos en curso, reprogramar el trabajo con otros procesos menos rentables.
Y lo que es peor, sirve para ocultar el problema, ya que un directivo puede ser
capaz de programar una fábrica con varios cuellos de botella sin verse obligado
a reconocer que su operación tiene diversos problemas inherentes que debería
identificar y resolver. Para identificar un problema en la forma adecuada, un
directivo debería estar dispuesto a pagar el precio en forma de pequeños
contratiempos. Si realmente queremos aplicar el J.I.T. en serio tenemos que
hacer dos cosas:
Establecer mecanismos para
identificar los problemas.
Estar dispuesto a aceptar
una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja
a largo plazo.
La diferencia entre una empresa típica
tradicional y una aplicación J.I.T. es grande. El bajo nivel de productos en
curso en una buena aplicación del J.I.T. le da a la fábrica un aspecto
ordenado, casi desierto. También se puede observar un aumento de la moral y una
atmósfera más dedicada. Es posible que muchos directivos consideren en un
principio que la necesidad de crear sistemas para identificar problemas es una
desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos
sistemas y si se resuelven los problemas (que es el primer aspecto de la
filosofía J.I.T.) se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la
empresa.
Los enfoques
convencionales del control de la fabricación como el MRP exigen grandes inversiones de capital. Por
ejemplo, se estima que una aplicación del MRP II puede costar a cada empresa un
promedio de más de un millón de dólares (180 millones de pesetas). La mayor
parte de este coste consiste en hardware y software informático. Normalmente
una aplicación de los sistemas MRP implica una secuencia de implantación de 18
meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo
con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la
empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el J.I.T.
exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de
las personas respecto a sus tareas.
Con la aplicación del
J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El
personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el
J.I.T. y como influye esta filosofía en su propia función. Pero aunque el coste
de una aplicación J.I.T. sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del
MRP II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T.,
muchas aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85 por 100 de las
existencias. También debemos recordar que el J.I.T. no se debe considerar a
corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el J.I.T. durante seis meses y
luego parar. El J.I.T. es una campaña progresiva que busca un perfeccionamiento
continuo. También debemos tener en cuenta que el J.I.T. no sólo reduce las
existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral
general de la empresa. Todo nos demuestra que el J.I.T. puede resultar muy
rentable, con la única condición de que la aplicación esté bien planificada.
Tanto las relaciones
con los proveedores como con los clientes son importantes porque amplían el
alcance de la reducción de costes y dan mayor impulso a la mejora de la
calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes
de nuestro proveedor reduce las medidas que habrá que tomar cuando nos llegue
un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los
componentes fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables
de los componentes procedentes de los proveedores externos, con lo cual el
producto final será de mejor calidad.
Los ahorros pueden
ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en las empresas
occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los costes
totales, mientras que los costes de mano de obra representan sólo el 15 por
100. El coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a
disminuir (en muchos sectores los costes de mano de obra están por debajo del 10
por 100 de los costes totales), mientras que los costes de materiales tienden a
aumentar. Tecnologías como la automatización y la robótica han reducido los
costes de mano de obra y muchas empresas están realizando grandes inversiones
que los reducirán aún más.
En cambio, las
empresas sólo están empezando a examinar los aspectos que pueden reducir
considerablemente los costes de material. Muchas veces los departamentos de
compras se han contentado con una visión a corto plazo, y su respuesta a los
cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha consistido
básicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los clientes son
importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan el dinero
y, desde el punto de vista de la gestión de la fabricación, son la locomotora
de todo el proceso de fabricación. Obviamente, sin la demanda de los clientes
no habría fabricación.
Si se
incorporan los clientes en la implantación del J.I.T., se beneficiarán con ello
tanto el cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar
un programa de pedidos en firme para un período de tiempo determinado (suele
ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricación
asociados a menudo al J.I.T., puede trabajar con este programa sabiendo que no
habrá cambios, lo que le permitirá reducir los costes. Parte de este ahorro lo
puede repercutir en el cliente. También pueden derivarse beneficios adicionales
al haber más tiempo para concentrarse en la calidad.
Las
compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero
es en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por término
medio, por cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en
compras. Por tanto, hay muchas más posibilidades para reducir costes en las
compras que en la mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).
En la relación con el
proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de excedentes de
existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que así se reducirá el
tiempo de permanencia en los almacenes. La reducción de las cantidades de
pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que
realizar algunos cambios para que sea factible: Minimizar la
burocracia, Entregas eslabonadas y Simplificar la gestión de las existencias.
Al reducir las cantidades
de los pedidos , estos aumentan, por lo que
sólo puede resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del
suministro. Primero tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos
papeleo relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo
papeleo, éste aumentará cuando haya una entrega por semana. Pero se puede
reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando entregas
parciales diarias o semanales del mismo. Más entregas significa también mayores
costes de transporte porque hay que hacer más viajes.
En la
Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada
proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar
volúmenes más pequeños se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los
proveedores se turnan para hacer las entregas a la fábrica, pasando por otros
proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades
lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organización, pero
tiene la ventaja de que disminuye el coste de los envíos.
Cuando los artículos
llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las existencias de modo
que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de producción. Esto significa
reducir la inspección y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en
el procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo,
eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepción. La simplificación
de la burocracia y de la gestión de las existencias, junto con las entregas en
cadena, son algunos de los cambios necesarios para facilitar los vínculos con
el proveedor J.I.T.. Los principales requisitos que deben cumplir los vínculos
con los proveedores J.I.T. son:
Alto
nivel de calidad.
Reducción
de las cantidades de los pedidos.
Más
cortos y más fiables tiempos ciclo.
De esta forma, se
contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al
proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor
entregará productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de
seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban,
y no habrá ninguna interrupción de la producción a causa de artículos de
calidad deficiente o de retrasos en las entregas.
Varios proveedores o
un solo proveedor
Hasta ahora,
normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus
componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores
fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el
fallo de un proveedor no interrumpirá el suministro) y una reducción del coste
(al contar con un mayor poder de negociación). Sin embargo, los que consideran
que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos críticos. En primer
lugar, pueden ignorar las economías de escala. Si un proveedor puede
suministrar una cantidad mayor, el coste será inferior, ya que gran parte de
los gastos fijos seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor
maneja volúmenes más pequeños que si se tratara de un proveedor único, y este
volumen puede no ser suficiente para justificar una inversión futura en la
mejora de los procesos. En tercer lugar, hay más problemas de gestión al tener
que tratar con varios proveedores.
El enfoque del J.I.T.
resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya
continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias
piezas de una “familia”, aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo
el número de proveedores. De esta forma, se estimulará al proveedor para que
haga la inversión necesaria para mejorar sus procesos de fabricación. Con
frecuencia, las grandes empresas que estén implantando el J.I.T. enviarán un
equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeños)
para estudiar sus procesos de fabricación y recomendar cambios.
Si se interrumpe el
suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos que
interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya
realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relación con los
proveedores, proporcionándoles asistencia técnica cuando sea necesario y
comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente sólidos y estén
bien dirigidos. Si no es así, habrá que seleccionar otro proveedor.
Tradicionalmente, los
departamentos de compras han mirado siempre con recelo los contratos a largo
plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor determinado durante
un largo período de tiempo con muy pocas oportunidades de renegociar o buscar
proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido contratos a
corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios más
competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato
con el que oferte el precio más bajo.
Desde el punto de vista
del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porque implican
menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser más costosos porque no
ofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir en la mejora de los
procesos y reducir así los costes.
El J.I.T. fomenta los
contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente
seleccionados, por las siguientes razones: Más fiabilidad en las entregas, Mayores oportunidades de inversión, Productos de mejor calidad y Menor coste.
Se
considera que con un contrato a largo plazo es más probable que el proveedor
mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a
corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente
importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de
productos) y se satisfarán primero sus necesidades. También se considera que un contrato a largo
plazo ofrece al proveedor una mayor sensación de seguridad. Por tanto, conviene
que el proveedor realice alguna inversión para facilitar la producción de la
familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la
formación de su personal. En alguna
parte de este contrato a largo plazo, se especificarán las fechas de entrega y
los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se
basaban casi exclusivamente en el precio, había quizá pocos incentivos para que
los proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso
renunciaban a intentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato
a largo plazo especifica los niveles de calidad exigidos (normal- mente un
nivel cada vez más alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda de la
importancia de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto
con un mayor volumen de producción para cada pro- veedor llevan a una reducción
de los costes, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al
comprador.
Sin
embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a
firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los
proveedores adecuados y establecer una buena relación con ellos. No se puede
pasar de la noche a la mañana de mantener una relación tradicional, a veces
antagónica, con los proveedores, al entorno ideal del J.I.T. de confianza y
cooperación. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia
contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la noche a la mañana
firme contratos a largo plazo, para un gran volumen y con un solo
proveedor esta poniendo en peligro el futuro de la empresa y de su propia
carrera. Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo
de reflexión y análisis. Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T.
satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la
duración del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores
únicos
Proveedores locales o lejanos
El hecho de que los costes de
transporte suban mucho más rápido que otros costes es un argumento cada vez más
poderoso en favor de los proveedores locales. Además, los largos tiempos ciclo
asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada día que se
añade al plazo de fabricación debido al transporte amplía el horizonte de
planificación. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por
inventario asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar
grandes cantidades de productos defectuosos. Además, el riesgo y la
incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos también disminuyen, con lo
que el sistema es más flexible a un coste más bajo.
El crear vínculos con
los clientes principales constituye el último eslabón de la cadena del J.I.T.
que pasa a través de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el
cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicación del J.I.T., ya
que su participación puede mitigar los problemas de planificación. Si, por
ejemplo, un cliente importante nos proporciona un programa en firme de sus
necesidades con seis semanas de antelación y el plazo de entrega de la empresa
es de cinco semanas, se podrán cumplir los plazos con relativa facilidad. Si el
cliente sólo nos da un programa en firme con una semana de antelación, la
empresa tendrá más problemas para cumplirlo. La
función más importante de la creación de vínculos con los clientes es la
educación. El cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa en
firme con varias semanas de antelación y no lo cambia, podrá tener una relativa
seguridad de que se cumplirá dicho programa. Así, se reducen los costes y los
trastornos tanto para la empresa como para el cliente. También aquí puede ser
útil una reunión/seminario de un día con los principales clientes, para
explicar el J.I.T. y por qué es necesario disponer de información con
antelación sobre las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista del
cliente, un proveedor que esté aplicando el J.I.T. puede reducir sus tiempos
ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios de la demanda) y mejorar la
calidad. Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los
clientes valoran, pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un
programa en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la
empresa. El objetivo global de la creación de vínculos con los clientes es
mejorar la respuesta del sistema J.I.T. a los cambios en las exigencias del
mercado. A su vez, esto puede reducir los costes para el cliente.
La mejora de
los vínculos proveedor / cliente sólo tiene sentido cuando se ha realizado ya
una gran parte de los cambios internos que requiere el J.I.T. ya que se
necesita tiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los proveedores y
los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Con el
J.I.T., la empresa prefiere tener pocos proveedores, que en general constituyen
una única fuente de suministro y producen cada uno volúmenes mayores. El paso a
una línea de suministro única debe realizarse gradualmente para garantizar la
selección de los proveedores correctos, ya que cualquier jefe de compras que de
la noche a la mañana pase a tener un solo proveedor de gran volumen, está
poniendo en peligro el futuro de la empresa y su propia carrera.
Aquellas
aplicaciones del J.I.T. que crean vínculos fuertes con los proveedores y los
clientes se benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la
calidad, un suministro a más bajo coste, que se entrega a tiempo, con una mayor
seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
En
la aplicación del JIT, el proceso total
de implantación es fuertemente soportado por la participación activa de todo
el personal de la empresa en actividades de mejora, las cuales contribuyen
a elevar la moral de los mismos, con la aplicación del KANBAN, BENCHAMRKING
puedo ser competitivo, en mi vida personal y laboral, ser competitivo, se
refiere a la posición relativa de la empresa en el mercado medida por su
participación y nivel de rentabilidad, que le aseguran vialidad a largo plazo.
Autor:
Ing. Iván Escalona
Ingeniería Industrial
UPIICSA – IPN
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